La distribución de la fuerza laboral mundial está experimentando un cambio radical:

  • En cinco años los Millennials las personas nacidas entre 1982 y 1995, representarán casi la mitad de los empleados en el mundo.
  • En algunas empresas, que ya constituyen una mayoría.

Ese cambio puede sonar desalentador a los gerentes encargados de entrenar a estos jóvenes trabajadores, que tienen la reputación de ser las esponjas de atención. 

Sin embargo, nuestra investigación sobre las expectativas y las diversas necesidades de los empleados a través de cuatro generaciones nos ha dado una visión más matizada de los Millennials y descubiertas varias maneras eficientes de recursos para mentores ellos.

Se encuestaron a 2.200 profesionales en una amplia gama de industrias, preguntando por sus valores, su comportamiento en el trabajo, y lo que querían de sus empleadores.

  • Los Millennials, vimos, hicieronquerer un flujo constante de retroalimentación y fueron a toda prisa para el éxito, pero sus expectativas no eran tan descomunal como muchos suponen.
  • Eso es una buena noticia para las organizaciones se preguntan quién será mentor de esta nueva generación.
  • Los Baby Boomers se jubilan y la generación X pueden no ser lo suficientemente grande como para cargar con la responsabilidad solo. En los EE.UU., por ejemplo, los 88 millones de Millennials enormemente superan en número a la generación X, que son unos 50 millones de miembros.

Millennials ven el trabajo como una parte clave de la vida, no es una actividad separada que tiene que ser «equilibrado» por ella.

Por esa razón, ponen un fuerte énfasis en la búsqueda de trabajo que se cumplir personalmente. Quieren trabajar para pagarlos la oportunidad de hacer nuevos amigos, aprender nuevas habilidades, y se conectan a un propósito más grande.

  • Ese sentido de propósito es un factor clave en su satisfacción en el trabajo; de acuerdo con nuestra investigación, son la generación más consciente socialmente desde la década de 1960.
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«Quieren total cumplimiento»

Los administradores pueden estar pensando. «Es que todos?»

  • Sí, los Millennials tienen altas expectativas de sus empleadores, pero también establecer estándares altos para sí mismos.
  • Ellos han estado trabajando en sus hojas de vida, prácticamente desde que eran niños pequeños, porque hay muchos de ellos y tan pocos relativamente hablando manchas en las mejores escuelas y mejores compañías.
  • Están acostumbrados a Overachieving académicamente y para asumir compromisos personales fuertes con el servicio comunitario.
  • Manténgalos ocupados, y ellos estarán encantados de overachieve para usted.
  • Sin embargo, quieren una hoja de ruta para el éxito, y esperan que sus compañías para proporcionar la misma.
  • Si usted no tiene cuidado, el aseo de ellos para ocupar cargos directivos podría drenar la energía de sus directivos.
  • Para ayudarle, hemos identificado tres tipos de tutoría que preparará a los Millennials para el éxito sin necesidad de sus empleados con experiencia para pasar todo su tiempo a entrenar.
  • Si bien estos enfoques trabajarán con empleados de otras generaciones, también, son especialmente eficaces con los Millennials, ya que se adaptan a móvil, el estilo de vida de colaboración de este grupo y la necesidad de inmediatez.

Mentoring inverso

Este enfoque se desplaza la responsabilidad de organizar la tutoría a los empleados de línea, que aprenden de los altos ejecutivos de la tutoría de ellos.

  • Al Millennial le corresponde con un ejecutivo y asignado a él o enseñarle cómo, por ejemplo, usar los medios sociales para conectar con los clientes.
  • Es una manera eficaz de dar a los empleados subalternos una ventana a los niveles superiores de la organización, de modo que cuando los aprendices se retiran, la generación más joven tiene una mejor comprensión de la empresa.
  • En Burson-Marsteller, una firma de relaciones públicas y comunicaciones con oficinas en 85 países, un programa piloto de tutoría inversa es cerrar brechas experienciales.
  • La compañía llevó a cabo la capacitación tanto para los mentores del Milenio y sus aprendices mayores, estableciendo reglas de juego en torno a la confidencialidad.
  • «Es difícil no caer en nuestros roles tradicionales», dice Michele Chase, el director gerente de recursos humanos de todo el mundo.
  • «Pero este acuerdo es la construcción de relaciones. Los mentores son cada vez más el acceso a las personas mayores, y que llegan a ir detrás de las escenas, por así decirlo, para ver cómo los líderes piensan y ofrecer puntos de vista «.

Inevitablemente, hay momentos en que los aprendices mayores dan información o asesoramiento a sus jóvenes asociados, lo que en efecto, el entrenador se convierte en mutua ayuda.

  • El beneficio adicional a los trabajadores más jóvenes es una pista de carrera potencialmente acelerada, como la disposición de mentores eleva su perfil entre los altos ejecutivos de la empresa.
  • Y los aprendices ejecutivos tienen la oportunidad de ganar la comprensión de un segmento de su fuerza de trabajo que de otra manera no podrían llegar a conocer.

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